久しぶりのコンテンツになります。
今回はグループディスカッションについて語ってみたいと思います。
外資系企業のみならず日系企業も積極的に取り入れている選考ツールである
グループディスカッション。
テーマをについて、５〜１０人で議論し、アウトプットをプレゼンするという
一連の作業のことをいいます。
具体的にどんな企業で取り入れられているのでしょうか。
今まであった選考の中ではアクセンチュア、Ｐ＆Ｇ。
他、外資でＧＤを取り入れているところは
ベイン、ＧＳ、ＤＩ、モルスタ、ＪＰ，バークレイズ、ブーズなどほぼすべてです。
このディスカッションでは「総合的コミュニケーション能力」を見ています。
どんな企業でも大なり小なり会議というものがあります。
日系の場合はただの報告会となっているケースも多々あるのですが、
外資やベンチャーの場合、ここで新規事業や解決案が生まれることが
少なくありません。
「議論を前に進められる人材」こそがコミュニケーション能力が高いと評価されます。
問題解決へのバリューがあるかないか、それだけが基準です。
ですから、ちまたによくあるタイムキーパー、書記、司会など分けること自体が
ナンセンスです。
タイムなんて全員が管理するべきだし、書記や司会なども場の空気で決めるものです。
いきなり決めてかかるなんてアホかと思います。
しゃべらなきゃ通りませんが、しゃべれば通るわけではありません。
しゃべっている言葉に問題解決に向けてのバリューがあるかないか、それだけです。
無駄な繰り返し、確認などは議論についていっていない証拠ということで減点対象です。
しかし、アタマで理解していても難しいところ。
本番選考で訓練するか、勉強会などで訓練するか。
とにかく１人でできないところです。
お題としてはコンサルはケースとまるで同じ。ただ、人数把握系はありません。
「モンゴルへの観光客を増やすには？」
「ボールペンの売上を二倍にするには？」
「交通渋滞をなくすには？」
「野球界：一リーグ制がいいか、二リーグ制がいいか？」
「ベンチャーに就職する東大生を増やすには？」などなど。
こういった議論はケースと同じように考えていけばいいです。
１ まず「問題の定義」
これができてないと、メンバー間でコンセンサスが
とれなくなりますし、考えることが膨大になります。
この問が生まれた背景くらいまで考えると
議論の方向性があまりぶれません。
２ 次に「タイムマネジメント」
２０分くらいの時間制限での議論なので、効率よく進めていかないと
即タイムオーバーです。
デッドラインを守ることのできない人は社会人失格です。
３ あとは「構造化」
例示、提案を繰り返し、それをいったん抽象化し、論理構造に組み入れていきます。
まずは視野を広げて話し合う。あらゆる角度から論理という名のメスをいれていきます。
考えられるファクターを構造化し、問題点を探していきます。
このとき知っておいた方がいいかもしれないフレームワークが３Ｃ、４Ｐ、５Ｗ１Ｈ。
３Ｃはカンパニー（自社）、コンペティター（競合）、カスタマー（消費者、コンシューマー）
４Ｐはプロダクト（製品）、プライス（価格）、プレイス（場所、チャネル）、プロモーション（宣伝）。マーケティングのフレームワークです。
５Ｗ１Ｈはwhat,where,when,whom,why,howです。
以上はよく使われるメスの一種です。使い方次第では有効かと思います。
ただ、３Ｃ、４Ｐを学生が知ってて使おうとするのを嫌うコンサルは多いので
フレームワークの名前を言わずにさりげなく議論を進めていきましょう。
もちろんフレームワークを独自に組み立ててもかまいません。
もう１つ大事なのが「クライアント目線」
学生の殆どは会社経営をしたこともなければ、コンサルの案件に放り込まれたこともない。
だから価値を出せるとしたら消費者としての目線です。
買い物、飲食、旅行などあらゆる経験を思い出し、「クライアント目線」からの発言を
大事にするようにしましょう。
４ 最後に「収束化」
結論を出すというときに、「５つ提案があって全部やりましょう」というのは
まずあってはならない話です。
最も有効な手立てを論理的裏づけとともに、提示していかなくてはなりません。
広げた議論をまとめていく。
これで議論は終了です。
論理力、発想力、イニシアティブ、人間性が見え隠れします。
一方の投資銀行で主に扱われるお題はちょっと不思議です。
「愛とはなにか」
「幸せとはなにか」
「最高の仕事とは？」
「勝ち組とは？」
ともすると哲学の領域に入ってしまいそうです。
外資メーカーであるＰ＆Ｇはこれまた特殊なケース。
ＰＧが過去に手がけた案件をケーススタディとしてます。
事業データー、競合状況、消費者動向などの資料を用いて、
「新規参入するか否か」を議論します。
Ｐ＆Ｇは「戦略」にめちゃくちゃこだわります。
なので、まず目標を定めてから議論するのが筋です。
戦略（＝目標）を立てないと、必ず社員から注意されます。
２年で営業利益２倍とか３００億とか値を設定し、それを満たすために最適な手法を
資料から考えていきましょう。
なかなか難しいものの面白いケースです。
ついでに言うと、Ｐ＆ＧのＧＤは１グループ１０人前後という大所帯でやります。
マーケ、ファイナンスは特にそうですが、場のイニシアティブが取れる人でないと
Ｐ＆Ｇはとりません。
グローバルリーダーを育てるというのがここの理念でもありますから、
議論をひっぱれない人間は、そもそも必要とされていません。
気をつけてほしいところです。
ここのマーケターは花形であり、他部署と給料も違っていたかと思います。
では、ＧＤ通過のためにどうすればいいのか？
元から能力がある人以外は、読書、思考、議論を何度も繰り返すことです。
読書では、ロジカルシンキング、ケース面接で紹介した本や、最近改訂された
［新版］ MBAクリティカル・シンキング
も素晴らしいデキだと思います。
思考は習慣化すれば、間違いありません。
あとは実践。勉強会、友人などを活用して、
積極的にコミュニケーション能力を鍛えていきましょう！
防衛にご協力を！ランキングよろしくお願いします
学生ランキングも防衛中
コメントありがとうございます。
本当でなくても自分基準でかまわないのでは
ないでしょうか。
成績証明がいる外資はあまり聞いたことがありません。
つけたしなのですが、記事に無関係な質問は
メールフォームで送っていただけるとありがたいです。
私は2006年度の就職活動を終えたものです。
今回のお話を読ませていただき、かつての就職活動を思い返すことができました。大変懐かしく感じております。
GDでは、司会役は最初から決めてしまうものではない、と私も感じていました。司会役は最初の役割決めがなくとも、考え方・話し方・まとめ方がしっかりしている人に自然と決まるものですもんね。
しかし少人数の場合やホワイトボードが用意されている場合、書記は予め決めておいた方がよい、と私は考えております。そうすることで書記以外のメンバーは書くことよりも話し合いに集中することができます。また他メンバーがサポートしやすくなるので、書記の聞き(書き)逃しを防ぐことができます。
気がついてみれば、自分の意見を書き過ぎていますね。（ごっ・・・ごめんなさい）後ほど以前のお話も読ませていただこうと思っています。では、失礼しました！！
コメントありがとうございます。
書記は難しいですよ。
というのはただ書くだけじゃなく、まとめて書かなきゃ相当な時間のロスになります。
しかもただ書いているだけじゃ、その人は落ちま
すし、かわいそうです。
いえいえ、意見はどんどん書いちゃってください。
これからもよろしくお願いいたします。
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議論の初めに「では、役割を決めましょう」
と言い出す人が必ずいるんですが、
そういう人にはどう対処すればいいのでしょうか？
「それは場の雰囲気に任せましょう」とか、
一応きめてそれ以降は場の空気にのるとか？